LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX (RPS)



 
L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 sur le stress au travail transpose l’accord cadre européen du 8 octobre 2004. Signé par les organisations patronales et syndicales «officielles», il est le résultat de «savants» compromis entre des intérêts très contradictoires : 
• ceux des salariés qui nécessitent la prise en compte de l’activité réelle et l’organisation du travail, notamment les évolutions vers la standardisation, la perte d’autonomie, la «déresponsabilisation »...
 
• ceux du patronat pour qui les critères financiers à court terme orientent les décisions et qui veut conserver son pouvoir sur les méthodes de gestion, l’organisation du travail et les moyens (notamment les emplois)...
 
Cet accord peut toutefois, malgré les ambiguïtés et les contradictions qu’il comporte, être un point d’appui. Il reconnaît une place importante à l’organisation du travail et « la responsabilité des employeurs dans la lutte contre les problèmes de stress au travail » tout en précisant qu’il peut y avoir des causes extérieures au milieu de travail.
 
Autre appui d’importance : l’obligation faite à l’employeur de satisfaire à ses « obligations de sécurité de résultat » au regard des « principes généraux de prévention » des risques tels que définis dans le code du travail (art. L. 4121-1 et 2).
 
En lui imposant notamment de « Combattre les risques à la source » et de « Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle », on trouve là encore un argument qui plaide en faveur de la prise en compte de l’organisation du travail. S’appuyant sur ces principes généraux de prévention, deux jurisprudences (dont une en date du 5 mars 2008 et  connue sous le nom de « arrêt SNECMA ») ont confirmé cette obligation contraignante faite à l’employeur.
 
 
MAIS D’ABORD DE QUOI PARLE-T-ON ?
 
 
 
Définitions des principaux risques psychosociaux :
 
-   Le stress au travail : L’agence européenne pour la sécurité et la santé au travail en propose la définition suivante : « un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a des ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien être et la productivité de la personne qui y est soumise ».
 
-   Les violences externes : Ce sont des insultes ou des menaces ou des agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieures à l’entreprise (clients) et qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.
 
-   Les violences internes : Elles concernent les agressions physiques ou verbales, les insultes, les brimades, les intimidations, les conflits exacerbés entre collègues ou les responsables hiérarchiques. Elles incluent les situations de harcèlement moral et sexuel.
 
 
Pour le syndicalisme « Solidaires », le stress est une composante de la souffrance au travail ou plus précisément une étape dans un processus de dégradation de la santé au travail. Il doit représenter une situation exceptionnelle qui, quand elle devient habituelle, traduit un dysfonctionnement dans l’organisation réelle du travail. Non résolues, les difficultés déboucheront sur une dégradation de la santé des salariés concernés.


L'intimidation est une action violente qui consiste à faire peur à l'autre en haussant le ton, en dépréciant son travail, en le menaçant de manière détournée ou voilée, en exerçant sur l'autre des pressions indues pour parvenir à ses fins.


La brimade ou bullying « est une action tyrannique qui consiste à brutaliser, à rudoyer quelqu'un de plus faible. »


La persécution ou mobbing « est une forme sévère de harcèlement qui consiste à houspiller, attaquer, malmener et se manifeste par des agissements hostiles fréquents et répétés sur le lieu de travail visant systématiquement la même personne. Cela peut aller jusqu'à des dérapages incluant la violence physique ».


Le bouc émissaire ou whistleblowers « est celui qui prend sur lui d'alerter l'opinion publique sur les malversations, de dénoncer les actes de corruptions ou les violations de la loi des grands services publics où il travaille. C'est en ce sens qu'il devient victime de représailles ».


La discrimination ou bizutage consiste « en des attaques répétées et opiniâtres envers une personne qui affiche des différences en raison de ses convictions religieuses, de son orientation sexuelle, de ses origines, de sa nationalité » ou du simple fait d'être une femme.


L'incivilité à caractère vexatoire consiste à utiliser des propos méprisants pour disqualifier une autre personne ou la discréditer auprès des collègues, supérieurs, subordonnés. On utilise envers elle des gestes de mépris (soupirs, regards levés au ciel, haussements d'épaules). On l'interrompt. On tient à son sujet, devant des tiers et devant l'employé, des propos humiliants et abusifs.

L'abus de pouvoir est une forme particulièrement grave de harcèlement qui consiste à s'attaquer directement aux conditions de travail de l'employé en lui retirant son autonomie. On se sert de son pouvoir pour contester systématiquement toutes ses décisions ; pour lui retirer ses moyens et ses outils de travail (budget, téléphone, fax, ordinateur) ; pour lui attribuer des tâches humiliantes ou contre son gré ; pour l'isoler, l'empêcher d'obtenir une promotion ; pour lui attribuer des tâches incompatibles avec sa santé. On ne tient pas compte des avis médicaux concernant la victime. On la pousse à la faute pour la prendre en défaut afin de la congédier (abusivement).


Le détournement des règles disciplinaires, du pouvoir de direction ou du pouvoir d'organisation est une forme de harcèlement particulièrement sévère qui consiste à détourner les règles à son profit personnel, à contourner le pouvoir de direction pour s'adonner à l'exclusion ou au favoritisme ou encore servir ses propres fins au détriment de certains employés, pour obtenir ou détourner des fonds sous de faux prétextes, pour s'approprier des biens, obtenir des privilèges sous de fausses représentations ou en retirer à quelqu'un d'autre.


La placardisation consiste à isoler la victime ; on l'installe à l'écart des autres ; ses supérieurs hiérarchiques et collègues ne lui parlent plus. Elle devient « persona non grata ». On ignore sa présence en s'adressant uniquement aux autres. On interdit à ses collègues de lui parler. On ne la laisse plus parler aux autres. On communique avec elle uniquement par écrit ou par mail. On fait courir sur elle des rumeurs. On lui attribue des problèmes psychologiques ; on dit du salarié que c'est un malade mental, un fauteur de troubles. La direction refuse toute demande d'entretien et toute explication

  
UNE APPROCHE INDIVIDUELLE SUR LES CONSEQUENCES….
 
 
Les directions apprécient particulièrement les retombées des théories cognitives du stress : si, comme le disent les psychologues, le stress est dû à l’évaluation et à la perception de sa situation par le sujet, il n’y a qu’à changer sa façon de voir... Certains parlent même de « stress positif » pour désigner des méthodes de management extrêmement coûteuses pour la santé... Le mot d’ordre est « tout est dans la tête »... Les méthodes vont de la littérature de gare ( respirez par le ventre, anticipez, pensez positivement...) aux  interventions de consultants qui vont mettre en place des «groupes de parole», des techniques d’auto-évaluation, de relaxation, des formations «gestion du stress»...
 

Les groupes mis en place le sont selon une théorie résumée ici: « Les sujets sont invités à abandonner leur logique professionnelle (avec ses critères d’évaluation, sa hiérarchie, les exigences de soin…) pour entrer dans un espace où ils pourront dire ce qui est non-dit habituellement, les émotions rattachées à l’histoire personnelle... La parole permet de métaboliser la souffrance, de clarifier les sentiments et de comprendre les réactions de chacun. Le groupe de parole prévient l’usure, la fatigue, les blocages grâce à son action thérapeutique».
 
Cette gestion du stress renvoie la responsabilité sur le comportement et la personnalité des salariés et ne prend pas en compte les causes. Elle ne peut pas déboucher sur des mesures de prévention pour supprimer ou réduire les causes du stress au travail...
 
Il en va de même des observatoires (patronaux) sur le stress ou des numéros verts mis en place. Ils peuvent permettre d’avoir une vision du malaise des salariés mais ils n’expliquent pas l’origine des difficultés des personnels.
 
Cette origine n’étant pas mise en cause, l’échec de la gestion individuelle du stress ne peut que culpabiliser le salarié, augmentant dans un cercle vicieux son stress.
 
 
 …OU UNE APPROCHE COLLECTIVE SUR LES CAUSES
 
 
L’accord interprofessionnel sur le stress est potentiellement porteur d’une autre logique... notamment dans son chapitre 4 : « L’identification d’un problème de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs tels que :
 
• l’organisation et les processus de travail (aménagement du temps de travail, dépassement excessifs et systématiques d’horaires, degré d’autonomie, mauvaise adéquation du travail à la capacité ou aux moyens mis à disposition des travailleurs, charge de travail réelle manifestement excessive, des objectifs disproportionnés ou mal définis, une mise sous pression systématique qui ne doit pas constituer un mode de management, etc.),
 
• les conditions et l’environnement de travail (exposition à un environnement agressif, à un comportement abusif, au bruit, à une promiscuité trop importante pouvant nuire à l’efficacité, à la chaleur, à des substances dangereuses, etc.),
 
• la communication (incertitude quant à ce qui est attendu au travail, perspectives d’emploi, changement à venir, une mauvaise communication concernant les orientations et les objectifs de l’entreprise, une communication difficile entre les acteurs etc.),
 
• et les facteurs subjectifs (pressions émotionnelles et sociales, impression de ne pouvoir faire face à la situation, perception d’un manque de soutien, difficulté de conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle, etc.).
 
L’existence des facteurs énumérés peut constituer des signes révélant un problème de stress au travail.
 
Dès qu’un problème de stress au travail est identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer ou à défaut le réduire.
 
La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur. Les institutions représentatives du personnel, et à défaut les travailleurs, sont associées à la mise en oeuvre de ces mesures ».

La responsabilité du stress ne repose pas sur les individus mais sur l'organisation du travail...

Dans le chapitre 6, les pistes d’interventions proposées sont intéressantes : « Ces mesures incluent par exemple :
 
• des mesures visant à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et l’environnement de travail, à assurer un soutien adéquat de la direction aux personnes et aux équipes, à donner à tous les acteurs de l’entreprise des possibilités d’échanger à propos de leur travail, à assurer une bonne adéquation entre responsabilité et contrôle sur le travail, et des mesures de gestion et de communication visant à clarifier les objectifs de l’entreprise et le rôle de chaque travailleur,
 
• la formation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise et en particulier de l’encadrement et de la direction afin de développer la prise de conscience et la compréhension du stress, de ses causes possibles et de la manière de le prévenir et d’y faire face,
 
• l’information et la consultation des travailleurs et/ou leurs représentants, conformément à la législation, aux conventions collectives et aux pratiques européennes et nationales. »
 
Compte tenu de leur approche, il est très vraisemblable que les directions vont avoir recours à des cabinets de consultants pour des formations, des expertises, des audits... Mais, avec les  conséquences ou le prétexte de la crise économique, on peut craindre une pression encore plus forte sur le travail, et dans le même temps une inquiétude plus grande des salariés liée aux incertitudes sur l’avenir....d’où la nécessité de mettre au cœur des débats les questions de stress, de risques psycho sociaux….
 
 
 
QUE FAIRE CONCRETEMENT ?
 
 
 
Le stress et plus précisément l’intensification, la souffrance au travail doivent alimenter une réflexion commune. Il ne s’agit pas d’une question de spécialiste mais de ce qui est au cœur de ce que vivent les salariés et de leur activité quotidienne.
 
L’accord sur le stress reconnaît certains indicateurs ( niveau élevé d’absentéisme notamment de courte durée ou de rotation du personnel en particulier fondée sur des démissions, des conflits personnels ou des plaintes fréquents de la part des travailleurs, un taux de fréquence des accidents du travail élevé, des passages à l’acte violents contre soi même ou contre d’autres, même peu nombreux, une augmentation significative des visites spontanées au service médical sont quelques-uns des signes pouvant révéler la présence de stress au travail.).
 
Mais c’est avec les salariés (et non à leur place) que nous devons élaborer des exigences sur l’organisation du travail.
Pour parler de stress, il faut pouvoir parler de l’organisation du travail, du degré d’autonomie des salariés, et c’est donc ce travail d’écoute et de contacts avec les salariés qu’il s’agit d’intensifier.
 
Écouter, repérer ce qui fait souffrir, c’est se donner comme règle d’essayer de comprendre comment les salariés vivent les contradictions et les injonctions de l’organisation du travail...
 
Pour Sud Assurance il est indispensable de partir d’un état des lieux basé sur un diagnostic partagé entre la Direction, les représentants des salariés et le service de santé au travail afin d’identifier les priorités.
 
L’accord doit permettre la mise en évidence de ces risques à partir de données existantes dans l’entreprise, proposer des indicateurs liés au fonctionnement de l’Entreprise (temps de travail, mouvements de personnel, activité de l’entreprise, conditions de travail, formation, rémunérations, organisation du travail, relations sociales…) ou relatif à la santé et à la sécurité des salariés (accident de travail et maladie professionnelle, absentéisme…) pour faciliter la mise en œuvre d’une démarche d’évaluation et de prévention de ces risques.
 
 
 
QUELLES SONT LES PROPOSITIONS DE SUD ASSURANCE ?
 
 
 
Pour SUD Assurance, une démarche de prévention des risques psychosociaux suit 6 étapes :
 
 
      -     Ecoute des salariés pour repérer ce qui les fait souffrir, c’est avec les salariés (et non à leur place) que nous devons élaborer des exigences sur l’organisation du travail.


    -    Audit approfondi par un cabinet externe


-   Mise en place d’un observatoire composé de membres de la Direction, des acteurs de prévention interne (médecin du travail, CHSCT, DP, experts) et de salariés des différents services, il a pour objectif d’accompagner la démarche de prévention : information des salariés, participation au choix des outils d’investigations, aide à l’interprétation des données, élaboration d’un plan d’action,  suivi de l’action.
 
     -   Diagnostic approfondi permettant d’identifier les sources des risques psychosociaux ainsi que les secteurs et les groupes de salariés plus particulièrement concernés.
 
     -   Elaboration et mise en œuvre du plan d’action en fonction du diagnostic précédents, des actions à mettre en œuvre et des priorités peuvent être définies et formalisées dans un plan d’action.
 
     -   Evaluation du suivi
 
 
Pour Sud Assurance le principal enjeu concerne l’organisation du travail

 
Anticiper et rendre visibles les évolutions,
 
Accompagner les salariés dans le changement au lieu de leur imposer constamment de nouveaux process sans aucune explication sur le but poursuivi ni sur l’intérêt de la modification intervenue, sans aucune consultation
 
Accepter les audits effectués par les IRP et les critiques sur les décisions pas toujours logiques et cohérentes à l’usage, et revenir dessus car ces décisions peuvent compliquer la tâche du salarié et générer de la souffrance.
 
Prendre en compte le décalage entre le travail demandé et la réalisation possible
 
Prendre en compte le fait que les process mis en place par l’employeur ne sont jamais parfaitement réalisables car décidés d’en haut, le salarié est obligé de « bidouiller », ce qui est donc une souffrance de plus puisque cela génère de sa part un sentiment d’incompétence, d’être sur le fil….
 
Parvenir à mieux maîtriser la charge de travail par une répartition plus équilibrée entre les individus.
 
Assurer une meilleure gestion des imprévus, mettre en œuvre un outil de prévision et de mesure de la charge de travail réelle, recruter quand il faut, assurer une bonne régulation...
 
En cela les managers intermédiaires constamment entre « le marteau et l’enclume » ont un rôle clé à jouer dans la promotion du bien-être au travail. C’est pourquoi ils ne doivent pas être propulsés dans une équipe sans formation ! Ils doivent disposer de temps pour mieux assumer leur mission et être à l’écoute de leurs collaborateurs. Ils doivent être reconnus dans leur capacité à gérer une équipe et à échanger avec d’autres acteurs de l’entreprise : équipes RH, services de santé au travail, IRP… Cette démarche est essentielle pour prévenir et gérer les situations humaines difficiles.
 
 
Deuxième volet à prendre en compte : les conditions de travail.

 
Promouvoir un environnement de travail où il fait bon travailler doit devenir la règle. La réflexion passe par des aménagements simples : des surfaces décentes par poste de travail, des zones d'échanges, de réunion, de calme…
 
Mettre de l’humanité dans les relations de travail pour que les salariés ne soient pas que des numéros.
 
 
Troisième enjeu : l'équilibre entre vie personnelle et professionnelle.
 
 
Favoriser les temps partiels, respecter les plannings des réunions et les horaires de fermeture des sites, plus grande souplesse dans la prise des congés, rapprochement de domicile etc..
 
 
Quatrième volet : la formation professionnelle et la rémunération
 
 
Sur la rémunération :
Sud Assurance demande plus de lisibilité sur les montants des augmentations pour que les salariés sachent comment ils sont augmentés afin d’éviter des spéculations et des jalousies. Quand un salarié demande une augmentation, son supérieur hiérarchique doit entendre sa demande, lui dire comment cela se fait et à quoi il aurait droit dans sa classification de manière objective et transparente.
 
Pour la formation :
Elle est importante car la souffrance vient d’un décalage, d’une inadaptation entre le poste, les nouvelles méthodes, les demandes constantes et la pratique, la compétence du salarié
La formation doit être réellement ciblée par rapport au poste mais aussi par rapport aux aspirations du salarié et aux demandes d’évolution de poste.
La formation doit être mieux gérée : limitation de déplacement long trajet et pas de formation le lundi matin et le vendredi soir…pour des heures décentes de départ et retour, prise en compte des particularités géographique, remboursement de l’ensemble des frais justifiés.
 
 
Dernier chapitre les règles de mobilité professionnelle.
 
 
La règle de base doit être le refus de toute mobilité engagée sans concertation, sans accompagnement professionnel et hiérarchique. En sachant que chaque changement majeur devra être précédé d'une étude de faisabilité humaine et sociale.
 
 
Enfin l'implication des instances représentatives du personnel constitue un élément essentiel.
Le rôle de ces acteurs est incontournable dans la prévention et la gestion des risques psychosociaux. Les membres des CHSCT, les délégués du personnel et les délégués syndicaux, les Représentants de Section Syndicale doivent recevoir une formation sur le stress au travail et sur les dispositions permettant de les prévenir.

 
 
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